ERP实施为什么会失败？

　　有这样一个故事。某公司在一个制造企业做ERP实施时，被客户公司的老总狠批。说这个什么软件，怎么用都不顺手。可是过了一年，他们公司开客户会，那个老总笑着说，用了一段时间，发现那些不顺手的地方，很多都是当初她们企业管理流程不完善的地方，后来试着按照软件的流程进行一些业务改进，这个公司现在业务的流程顺畅很多。这个例子告诉我们，第一ERP软件还是有用的，第二，ERP实施方能有解决EPR等管理方面的人才。但是为什么还有那么多ERP实施不成功的案例呢？
　　
　　其实导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是这套系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是这套系统的应用过程脱离了企业的控制范围。
　　
　　企业高层管理人员希望将公司战略和关键的未来竞争优势也融合在ERP系统中，可这些因素是无法用一个系统来支撑的，它仅仅需要储备和发展一些实际的、重要的资源。比如一家制造商不可能将所有的潜在供应商都包含在这样一套系统中，因为那样做既费时又费力，成本也令人无法承受。
　　
　　ERP系统为企业的沟通、控制和计划提供了太多的信息，以至于企业管理人员根本无法也没有时间去处理有价值的信息。即使他们这样做了，也仅仅是应系统的要求做一些表面文章，决不是出于公司业务的需要。
　　
　　ERP系统脱离企业控制的主要原因在于高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。比如高层管理人员会问：ERP系统已经耗费了公司不少人民币了，请给我一些解释，并告诉我最终结果。而没有按时或超出预算完成系统安装任务的专家们则用令管理人员头晕脑涨的专业问题来搪塞。管理人员意识到不能处理他们不懂也不擅长的专业问题，于是就给系统专家下达最后通牒，要专家们必须在限定的时间和资金预算内完成系统安装工作。最后的结果可想而知。

  只有当管理人员意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，而不是相反企业成为系统的奴隶的时候，ERP系统的应用才是有效的；同样，只有当技术专家按照企业的整体思路去设计并安装系统，而不是出于其他目的给企业提供了一套用非所需的系统，ERP系统的安装和应用才会符合企业的实际，并在预定的时间和投资预算内完成。
　　
　　ERP肯定是有用的，但不是什么企业都可以上的，而且国内成功的例子也很多亚，不要光看失败的，我相信ERP是企业发展中的必须的一步，当企业发展到某一阶段后必须依靠这类管理平台才能适应企业的发展和运行。
　　
　　ERP并不是万能的，但是没有ERP是万万不能的。说到底，国内ERP软件公司应该静下心来了，软件宜小不宜大。在客户上把精力放在一些国内的中小企业上，要有明确的行业划分，要有该行业的专才，而不只是通才。